乐鱼app：小卖部谋划手法汇总十篇

　　为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构?国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。

　　自下而上发动／激励／管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分享经验。

　　编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。

　　追踪／评估／检讨／奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。

　　岗位归属：可以单独成立部门(叫知识管理经理)，也可以归教育训练部门的新增功能。

　　资历＆技能要求：对归口的部门有3－5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。

　　知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。

　　部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口(营销口、生产口、财务口)最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理(负责营销版块知识管理)，带领兼职知识管理专员(生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任)。

　　刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得－错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。

　　1、神志不清：业务人员表达能力差，地区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。

　　比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。

　　这段话每个字我都懂，但整段话什么意思我不懂――实际上他说的是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”

　　2、官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”

　　这不是废话吗?大道理谁都懂，还用你讲?问题是你要用什么动作来提高经销商利润?用什么动作提高客情?不用讲得太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行――知识管理经理可以帮你提炼成理论。

　　3、拿常识当技巧：“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要讲明白利润”。

　　刚开始，总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。

　　4、总结错误的技巧：有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。

　　上帝啊，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子一将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗?

　　这些案例都很好笑，但问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。

　　刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家清晰体会。

　　某业务经理总结道：我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我第一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机，天天一起帮他出去卖高价产品(这个产品经销商利润高)，每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度――比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了。

　　像这样优秀的技巧和案例，每月月会上向大家重点培训和宣讲，只要实用、有用、能解决问题，你放心，各区域经理会迫不及待地拿U盘要拷你的东西。

　　某公司营销月会上举办“你想挑战吗?”活动，佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题，然后请全体人员上台讲――假如是我面对这个问题我怎么办?怎么解决?最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策

　　销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴近(今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现)，他们个个都有一肚子话说，

　　这种讨论会很热烈，大家互相启发，同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法，知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发，全区域分享。

　　物质奖励：前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励，尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务――一线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”――大家不卖货都去写“文章”了。

　　精神鼓励：每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告，通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家，你的名字将来会出现在公司的教材上，“流芳千古，永垂不朽”。

　　让大家漫无目的地总结技巧，效率一定很低，销售人员会感到：“满肚子技巧，但一时又不知如何说起。”

　　让大家缩小话题――具体的选题(如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧)大家反倒更有线、提出初始模型：

　　在知识管理的大会上，负责人要给大家一个清晰的选题模型。刚开始模型可以粗一些。(注：篇幅所限，知识管理的工具在此只能做片段示例，以下同)

　　要求各办事处建立技巧点滴记录本，记录本用分页标签把上面的选题目录体现出来(有条件的企业要求大家全部建立电子版)，一线人员汇报的经验技巧，主任审批删选后，按选题目录分类登记，月底上交。总部评比。

　　刚开始总部给的模型比较粗，随着一线人员贡献技巧的增多，知识管理经理会在其中发现细分类，从而细化模型，

　　专项生动化技巧：海报张贴技巧，堆箱陈列技巧，空箱陈列技巧，展示柜冰柜陈列技巧，货架陈列技巧，协议店陈列技巧……

　　过一段时间，他们报上来的技巧越来越多，你会发现选题还可以再细化――如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠道，“如何提高生动化的保持效果”，可再细分为：“如何通过陈列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高保持效果”……

　　注意：选题会越来越细化，不断地重新分剪归类，所以纸质文档是没有用的，要用电子文档来整理。

　　知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有内容“烂熟于心”，这样才能辨认新报上来的技巧和原来的有没有重复，才会更精准地分类新筛选出来的技巧，更重要的是你会在新技巧里发现新的分类，再一联想――对了!这个分类在原有知识产品哪个章节也有十几条，把它们重新定义、分类，重新整理。

　　最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来，相对稳定之后，就像一个全自动分拣机器，源源不断地把千万条一线经验加工成“成品”――一个企业内人人想看、企业外个个垂涎，“内可以聚”，“外可以召”的《葵花宝典》。

　　知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了“化功”――不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧，立刻可以吸纳进去，放在固定的分类位置，而使用的时候，也是“收发由心”――只需“举指之劳”(点一下鼠标)，这个细分话题下的所有知识产品立刻呈现眼前。

　　对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模型，使之成为业务人员的新华字典、常见故障维修说明书和行动指南(见案例问卷)。

　　相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火候，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验，实际上新品卖得好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。

　　有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”。

　　有没有做到“人人头上有目标”――量化／过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。

　　是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品，

　　是否经销商的员工以销量计提成(不分品种)，所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……

　　新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、渠道主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。

　　“今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的――下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见障碍排除实战动作指南?

　　同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。

　　没错!这种模型建立的工作量很大。但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来，就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案／预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……”

　　1、培训内容：取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵――此模块意义在于提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。

　　2、模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守――减少重复错误，优化工作流程。

　　3、管理类内容：一些对市场有推动作用的可复制经验，可以以制度形式强制执行。

　　1、由知识管理经理执行――那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。

　　2、由总部专门的人员执行――如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。

　　管理项目的推进说起来几万字也讲不完，也不在本文重点讨论之列，以四句话点出要害：

　　量化目标：每个人都知道自己要干什么――要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求!

　　（三）实践教学方式：以小组为单位，每6-8人为一组，指定组长一人，按实践教学内容进行。

　　考虑到小本创业者运营资本少的特点，莱威丝加盟总部结合夏日商机，将冰晶项日中的一类分划出来，适时的推出了可以独立经营的“鲜果手工巧克力冰淇淋自助吧”。这种“鲜果巧克力冰淇淋自助吧”的投资成本较小，只需三四千元就可以开店经营，甚至无需店面，只要租赁一个档门或用流动车在学校门口、摊群市场、夜市、商业街的店铺门口或商场、超市仅用一平方米的地方即可开始营业，而且“莱威丝鲜果手工巧克力冰淇淋自助吧”秉承加盟总部手工巧克力的优势特点，不但原料上醇香味美，同时纯手工的制作工艺，更是独具匠心。消费者来到店内的特色巧克力瀑布机旁，以自助的方式任意选择香草、柠檬、草莓等各种门味的新鲜冰淇淋及香蕉、荔枝、龙舌果、猕猴桃、菠萝等各种鲜果，然后冉给自己精心挑选的美味浇上经过调制的巧克力原浆，并洒上烤得香脆金黄的杏仁角、开心果、核桃仁等，其诱人的美味足以让食客流连忘返。小店的经营冰品还不止冰淇淋一种，店内的南瓜冻饮、洛神冻饮、藏红花鲜果雪葩、炼乳桑椹雪葩、养乐多雪葩，还有菠萝椰奶叭哺、草莓叭哺等，数百款特色冰品，足以让消费者一饱口福。

　　莱威丝的鲜果巧克力冰淇淋白助系列在样板店内刚一试运营，就吸引了大批慕名而来的回头客，借助五一长假期间的宣传促销，店内的工作人员更是忙得不可开交，一位回乡探亲的台商在品尝了这种特色的鲜果自助冰淇淋产品后，也不禁竖起大拇指，用不是很流利的汉语说道：“好吃，台湾的鲜果很多，但是都没想到用这样的创意来销售，我这回一定要取到真经带回去。”“莱威丝的鲜果手上巧克力冰淇淋自助吧”刚一面向社会推广，就受到了众多小本投资的追捧，他们有的是对莱威丝手工巧克力项日考察已久，却因经济实力有限，一直没能加入莱威丝的创业者，有的甚至是莱威丝原有的加盟商，还有一些就是从事冰点经营、餐饮经营的小业户，这种创意新颖、精巧时尚、利润不菲的冰淇淋自助吧，无疑为这类创业者提供了极为实惠的商机。

　　为了让更多的小本创业者实现多元化经营，轻松走上致富新路，莱威丝甜品数码手工巧克力休闲店(天津)发展总部，还将：适时推出的冰品系列作为经营的盈利点免费配送给加盟者，此举赢得了加盟商们一致的好评，新疆的王先生就是其中受益者之一。土先生早在去年3月份，就加盟了莱威丝巧克力吧，这里应有尽有的欧洲特色的手工巧克力、町以把彩色照片制作成送给恋人、朋友的照片巧克力、巧克力城堡、立体巧克力、动漫巧克力，还有特色巧克力慕丝、葡式蛋挞、美味泡芙等，不但为食客提供了尽可能的选择空间，同时由于产品特色突出，口味醇正，再加上手了数码技术作为招牌卖点，所以很受当地消费者的青睐，小店的经营利润更是让王先生喜上眉梢。由于夏口的临近．旅游消费热潮的到来，正琢磨着怎样利用此机会人赚一把的他，听说了总部推出的冰品系列以后，当即拨通了加盟总部的客服电话，没成想不到一个星期的时间，总部就派专业的技师亲自指导王先生配制冰品。逢五一旅游黄金周期间，新疆作为旅游新宠自然吸引了各地的观光者，王先牛借此机会利用总部教授的冰品技术，大肆的进行促销推广，他在店外贴出了大幅的宣传海报，同时还将造型各异的产品照片放置于海报最显眼的位置，诱人的巧克力冰淇淋、爽口通透的冰砂茶，让路过的行人都不禁驻足购买。由于莱威丝加盟总部抓住了夏季消费者的口味特点，巧妙的将冰砂，鲜奶、可可脂进行有机的融合，所以口感上不但通透清爽，可可脂的芳醇更让人唇齿留香。河南登封的史先生一家三口，在旅游期间路过了王先生的冰品巧克力吧，不到5岁的孩子小史歌当时便被令人垂涎三尺的各异造型所吸引，说什-么都要进去尝尝鲜，芳醇悠香的巧克力口感以及爽口奕爽心的冰淇淋，不但孩子吃了还想要，就连史先生夫妻二人都不禁又要了一份，小史歌舔着小嘴依依不舍地说：“可真好吃呀，咱们家那里为什么没有这么好吃的东西咧?”

　　短短一个万一黄金周，千先生接待的游客不计其数，店内经营的手工巧克力和总部配送的冰品系列，着实让刘先生借助这初夏的商机大赚了一笔，眼见着红火的销售场面，卫先生兴奋地说：“想投资还得选有实力的加盟总部，信誉好、技术实是一方面，少花钱、多办事才真正让加盟商赢得了实惠，”

　　专卖商店的商品陈列常常依商品分类情况而定。在一般情况下,商品应放在柜台外展出以便顾客选购,但对于一些贵重的小型商品,如珠宝、首饰等,不应采取开架陈列方式。

　　1.随意性购买品。随意性购买品是指顾客无需事先计划而随意地进行购买的商品,大多是常用的小商品,价值不大。顾客购买的动机常是由于看到了吸引人的展示品。对于这些商品,小型专卖店应放在入口处,大型专卖商店应陈列在主要通道。

　　2.便利品。便利品是指人们日常生活所需,无需严格挑选的商品。顾客的购买特征是经常性购买,但一次购买量不大。便利品应放在主要通道两侧明显的位置。

　　3.选购品。选购品是指对顾客来说并非经常购买的商品,其购买特征是反复比较和挑选。对于这类商品,仅有一层楼的商店应放在后半部,几层楼的应放置于最顶楼。

　　4.器具。器具是指家庭需要的日用品,人们购买的动机是实际需要,一般陈列于入口处和主通道。

　　5.奢侈品。奢侈品又称贵重品,顾客一般会经过认真计划和进行品质、价格比较后才购买,因此最好陈列在距入口处较远的地方。

　　1.一次购齐。为了购买方便,应将相互关联的商品靠近陈列。例如,衬衫、西裤、领带、皮鞋和皮带应放在相邻的地方,使顾客能在最小的空间内买足他所需的商品。

　　2.最快购物。为了使顾客花较少的时间完成购买,商品陈列应配合购买效率。靠近销售区设立一个收银机,可节省顾客来回走动的时间;设流动性展览柜可以接待更多的顾客;使用多层专柜,可以利用上下空间,陈列更多的商品,减少店员去仓库取货的时间。

　　专卖商店的生命力在于创造人们想象的空间,因此按主题进行商品陈列显得非常重要。所谓主题陈列,就是在商店内创造出一个生活场景,使顾客产生一种宾至如归的感觉,可以自由地进行选择或欣赏。

　　1.主题的确定。在确定主题时,应进行多方面的研究和思考,一方面要反映专卖店的宗旨和特征,另一方面要紧跟时代潮流。

　　反思一下，为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理……就没有知识管理的负责机构？

　　考虑专门的机构和职位负责这项工作——此事涉及对公司各区域部门人员的调派和指令，还有大量的文字整理、编撰、培训、宣贯、执行、跟踪工作内容，必须有专人专门机构以项目管理的流程去推进，刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。

　　在公司高层的支持下，自上而上收集一线人员经验，发动激励/管理所有一线人员以投稿、案例、课件等多种渠道和形式进行智慧分享和贡献。

　　对一线人员经验的编撰、校正、选录、编辑，并按知识管理的选题模型进行分类整理、更新。

　　对知识产品分为：培训内容（要求员接受培训）、工具内容（要求员工熟练掌握并对照执行）、管理内容（强制要求相关人员执行）。三个级别进行贯彻，对员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果进行追踪/评估/检讨/奖罚。为最终贯彻结果负责。

　　岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。

　　资历&技能要求：对归口的部门有3-5年执行&管理经验（如：A经理负责进行营销口知识管理，那么A最好是有3-5年大区销售经理的工作经验——一个资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，便于他和各区域人员的沟通）。

　　1. 建议企业的知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广。

　　2. 知识管理经理关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。

　　3. 部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理（负责营销版块知识管理），带领兼职知识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任）的形式。

　　刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得——做好思想准备，他们刚开始报上来的东西错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。常见以下几个“特点”：

　　a) 神智不清：业务人员表达能力差，当区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。

　　一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。

　　这段话每个字我都懂，但整段话到底什么意思我不懂——实际上这个导购员的意思是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销的时候带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”。

　　区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”。

　　这不是废话吗？大道理谁都懂，这还用你讲吗？问题是你要用什么动作来提高经销商利润？用什么动作提高客情？不用讲的太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行——知识管理经理可以帮你提炼成理论。

　　“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要算清利润故事”。

　　点评：刚开始总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。

　　有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。

　　上帝，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子，而且将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗？

　　以上情况并不是常人听闻，都是我在操作这个项目时实际发生的，问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。

　　1、培训：刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家体会清晰。

　　我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我前一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机天天一起帮他出去卖高价产品（这个产品经销商利润高），每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度——比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……，我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”。一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了……。

　　前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励。

　　尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务——一线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”——大家不卖货都去写“文章”了。

　　每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告，通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家你的名字将来会出现在公司的教材上“流芳千古，永垂不朽”。

　　每月月会上向大家重点培训和宣讲优秀的技巧和案例。让大家真正感到这个东西实用、有用、能解决问题——你放心，各区域经理会迫不及待的拿U盘要拷你的东西。

　　佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题：“哪个客户出了什么事……”。请全体人员上台讲——假如是我面对这个问题我怎么办？怎么解决……？最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策……。

　　销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴进（而且今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现），他们个个都有一肚子话说。

　　这种讨论会很热烈，大家会互相启发，同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法……。知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发，全区域分享。

　　让大家漫无目的的总结技巧效率一定很低，销售人员会感到：“满肚子技巧，但一时又不知如何说起”。

　　给大家缩小话题——具体的选题（如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧）大家反倒更有线、 初始模型的提出：在知识管理的大会上，负责人要给大家一个清晰的选题模型。刚开始模型可以粗一些。（注：篇幅所限，知识管理的工具在此只能做片段示例，以下同）

　　2、 上下模型要配套：要求各办事处建立技巧点滴记录本，记录本用分页标签把上面的选题目录体现出来（有条件的企业要求大家全部建立电子版更好），一线人员汇报的经验技巧，主任审批删选后，按选题目录分类登记，月底上交，总部评比……。

　　刚开始总部给的模型会比较粗，随着一线人员贡献技巧的增多，知识管理经理会在其中发现细分类的可能，把模型细化。

　　过一段时间，你看他们报上来技巧越来越多，你会发现选题还可以再进行细化——如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠道再细分；“如何提高生动化的保持效果”，可以再细分为：“如何通过陈列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高保持效果……”。

　　选题会越来越细化，不断的重新分剪归类，所以纸质文档是没有用的，要用电子文档来整理；

　　知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有内容“烂熟于心”，这样你才能辩认新报上来的技巧和原来的有没有重复，才会对新筛选出来的技巧更精准的分类，更重要的是你会在新技巧里发现新的分类，再一联想——对了！这个分类在原有知识产品哪个章节也有十几条，我把他们重新定义、分类，重新整理……。

　　最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来，相对稳定（细分类，要适可而止，别做无用功）之后，就像一个全自动分拣机器，像一个吸力极大的黑洞，源源不断地把千万条一线经验加工成“成品”—— 一个企业内人人想看、企业外个个垂涎，“内可以聚”，“外可以召”的《葵花宝典》。

　　知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了“吸星”。——不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧，立刻可以吸纳进去，放在固定的分类位置，而使用的时候，也是“收发由心”——只需“举指之劳”（点一下鼠标），这个细分话题下的所有知识产品立刻呈现眼前。

　　对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模型，使之成为业务人员新华字典、常见故障维修说明书和行动指南。

　　2、是否在正确的渠道分销？（产品上市第3个月内达标） 量贩店及大型超市100%进店

　　点评：相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火侯，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验，实际上新品卖的好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。

　　内部人员有没有足够的教育，排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性……。

　　有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”。

　　有没有做到“人人头上有目标”——量化/过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。

　　是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品；

　　是否经销商的员工以销量计提成（不分品种），所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……

　　新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、通路主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素影响，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。

　　“今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的——下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见固障排除实战动作指南？

　　同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……。

　　这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。

　　但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案/预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……。

　　1、 培训内容：主要是指技巧总结类的内容，取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，并对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵——此模块意义在于提高人员技能、丰富业务人员的“工具箱”。

　　2、 模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模版，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守——减少重复错误，优化工作流程。

　　3、 管理类内容：一些可复制对市场有推动性的经验，可以以制度形式强制执行。

　　案例17：办事处每周以快报形式向经销商汇报战果（办事处的员工本期终端铺货新开网点数、高价产品销售数……）从而让经销商确实体会到办事处是来帮经销商做市场，创造价值的。不是来收编经销商队伍抢经销商饭碗的……。

　　a) 由知识管理经理执行——那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。

　　b) 由总部专门的人员——如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。

　　新的话题开始了，管理项目的推进说起来几万字也讲不完，也不在本文重点讨论之列，以四句话点出要害：

　　量化目标：每个人知道自己要干什么——要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求！

　　很多深圳白领们开的店，还有一些大公司开的有着很好形象的正规连锁店，很多时候往往就是竞争不过这些“散兵游勇”。虽然他们心里往往看不上上面所说的形象不怎么好的“潮汕店”，甚至看低这些没有多少文化的潮汕人，因为他们有着普遍的初中没有毕业就经商的传统（所以一写潮汕人的发家史就一定要说某某初中没有毕业通过自己的努力做到了身价多少个亿，包括华人首富李嘉诚先生）。但白领们又不得不佩服这些潮汕人的店比他们的店活的“滋润”多了，赚钱的本领高多了。敝人在打工之余也曾在深圳开过一家手机店，周围的竞争对手全部是潮汕人开的手机店，而且所有的手机批发商都是潮汕人，再加上本人曾经担任一家著名保健品公司的深圳经理，面对的经销商和小药店大部分也是“潮汕系”，于是有意识的观察与揣摩了一些潮汕人不为人知的开店“秘笈”，希望能给大家一些启发。

　　潮汕人开店成功，或者说会开店，首先是源于潮汕人开店经商的传统优势。开店成为潮汕人的一种最基本生活方式。“饿死不打工”是专门针对潮汕人说的。很多潮汕人都是十几岁帮助家里看店做生意，或在乡亲的店里帮忙，很早就学会了经商的本领。另外很多潮汕人把开店赚钱作为人生的唯一目的，这种非常现实主义的对生活没有其他幻想的专注心态，以及与生俱来的生意头脑是十分有利于他们的开店经商成功的。

　　另外一个众所周知的优势就是潮汕人的团结与他们特有的相互认同的人际关系，这个优势是其他地方的人无法比拟的。批发渠道很多是潮汕系，零售渠道大多也是潮汕系，他们互相帮衬，互通有无，共同发财，总是能拿到最便宜的货源，开店赚钱比其他的地方人更容易一些，况且他们往往还能吃苦耐劳。但这些因素不说大家也知道，而具体说到不为外人所知的开店赚钱的操作层面的技巧，潮汕人还是有着许多独特的经营手段值得我们借鉴的。 一、商者无域

　　“商者无域”是说潮汕人什么赚钱做什么，表现在开店方面，就是随时准备变化，灵活适应市场。我在深圳经常留意一条街的铺面变化，比如说，当一个新楼盘盖起来后，潮汕人会联合起来在一条新街上开一系列店，如装饰材料店，五金店，窗帘店等等，针对新房家庭需要，店面服务与产品互相补充，互相带来人气。一，两年后，潮汕系们就改头换面，纷纷变为餐厅，药店，发廊等。另外一个体现潮汕人什么赚钱做什么的“商者无域”理念的是潮汕人把所开的店作为一个“生意信息中心”，潮汕人在店里坐在一起喝功夫茶，他们谈的往往是谁谁谁怎么发财了，哪里又有一个赚钱的买卖机会，并不局限于现在店面的生意。所以潮汕人发家往往是开一个小铺的时候利用信息做成一个“大买卖”而完成原始积累的。 二、店库合一，破店经营的聚集人气的技巧

　　许多潮汕人开的大的店面都是店面与仓库连在一起的，表面上看起来很杂乱，哪儿都堆满了商品，有时都难以落脚，其实店堂大量存货并不会影响形象，反而往往会促进销售。有意把货堆在店内，让顾客觉得虽然拥挤，但是很热闹，而且产品离得近就看得清，找人咨询也很方便，并造成货源充足的感觉。这就往往会造成店铺商品与人气都很旺盛的感觉。如果你在深圳发现有小的店铺三面墙都打通，人可以方便的从四面八方进入店里，而且水果摊大面积的延伸出小店很多米远，那肯定是潮州人开的店，他们往往会懂得充分利用与拓展空间，而决不局限于小店的空间。 三、薄利多销，平价出货的技巧

　　潮汕人经商的传统就是薄利多销，并且将这一简单技巧发挥到极致。潮汕人只要有一点点利润必将货出手，他们比较看重现金流，用他们的方言说就是“百赊不如五十现”。不象其他地方的人一定要规定自己能赚一定的利润差价才肯出货。

　　卖电器的北京国美让人以为是北京人开的店，其实在背后操纵的是一个初中没有毕业18岁就在北京开店的汕头人黄光裕。在零售界须高看一眼的国美，其实是潮汕人将薄利多销的开店技巧发挥到极致的结果。他开始开店发家时利用的其中一个技巧就是平价出货，即国美的电器从厂家进货价是多少，就以多少价出货，一分钱都不加价。但潮汕人做生意从来是不亏本的。虽然国美卖电器不赚钱，但赚了人气。他靠人气赚钱，靠卖小配件，像电池，天线，耳机，磁带，机柜什么的利润赚钱，因为顾客一般不太计较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，量一大利润也就很可观了。典型的“卖给你的灯，让你买我的油”策略。另外因为卖的量可观，家电厂家给国美打广告，国美免费赚了广告费，最重要的是厂家有年底销量返点，还是因为量很大，返利也就很可观。四、低于进货价出货的技巧

　　我在做保健品深圳公司经理时，常与潮汕人开的批发兼零售店打交道，发现这些潮汕商人经常低于我给他的进货价出货，即我给他们的口服液的价格是21元一盒，他们往往20元甚至更低就卖去了，不是一次两次，而且不是一个两个潮州老板。经过一段时间的观察，我很快知道了他们的“伎俩”，后来好事者的我还同时在学院派的“中国MBA网站”及营销实战派的“中国营销传播网”发了一个帖子，“考考大家：如果一个商家从厂家进货价为20元，它却已19元出货，而且他还能赚钱，你知道其中背后的原因吗？请给出3种以上答案”。结果学院派的营销朋友们没有几个能完整回答出这种带有中国特色的营销问题，而实战派营销网友中只要是和潮汕商人打过交道的，往往都能知道其中的“奥妙”。

　　我的潮汕批发商是专门做批发下游潮汕小超市与小店的生意的，当时我的产品是保健品中最畅销的，为了吸引他的下游，他经常用我的产品作为诱饵，故意亏本出货，引来更多的小店进货，而小店肯定要进货其他高利润产品的，所以总体来说他是赚钱的。而作为零售的技巧手段，故意将一两种最畅销的产品低于成本价销售，造成整个卖场价格便宜，也能带动了其他高利润产品的销售.

　　这是潮州商人惯用的技巧.我的批发商是深圳最主要的保健品批发商之一，他经常与另外一些深圳大的潮汕系保健品批发商彼此都低价换货， 由于他们各自都能从厂家拿到最低的价格，这样他们就通过低价交换在此行业多了几种最低价的产品资源，于是就有更多的小店到他们的店进货.他们多了一种吸引客户的筹码，就能赚更多的钱.

　　这个老板说的这段话并没有错误，不过可以明显感觉到重销售轻营销的思想。很多老板都是这样，甚至依然把营销和销售混为一谈。

　　销售就是把产品卖好。具体包括：了解顾客需求、产品介绍、成交、收款、顾客转介绍、顾客服务等等。

　　对于不同企业，“营销”和“销售”的重要程度有所不同。不同老板也会从不同角度来看待这二者的重要性。

　　笔者认为，“营销”就好比“开花”，“销售”就好比“结果”。没有开花想要结果，很难。没有结果，只是开花，没用。对于中小企业，“营销”和“销售”都很重要。

　　然而，很多老板往往偏重某一个而忽略另外一个，这就形成了一个恶性循环：你越偏重，业绩越不好；业绩越不好，你越偏重。

　　虽然清楚了营销和销售的区别，很多老板仍然无法意识到自己在偏重某一方面。下面具体列出“病症”。

　　往往是有了不错的产品，就开始大量招聘销售人员，然后希望把产品大量地卖出去，最后很可能会碰壁。

　　这种老板有个困惑：为什么我有那么好的产品却卖不掉？为什么我招了那么多业务员却总是出不了业绩？关键原因就是这种老板基本还没做“营销”就想着把“销售”做好——不是不可能，而是难度太大。

　　这几年中国的企业都非常流行学销售技巧。世界上最伟大的推销员乔·吉拉德备受推崇，乔·吉拉德提出的“在任何时间、任何地点、把任何产品卖给任何人”的理念已经深深影响了中国的广大企业。

　　大家学习乔·吉拉德的销售精神和销售技巧当然是好事情，可是在学销售的同时，请各位千万别忘记了营销。乔·吉拉德的销售之所以做得很好，还和一个原因分不开：他卖的车是美国通用汽车集团旗下最大的品牌雪佛兰，而且当时该品牌的营销势头正健。

　　现实营销中，营销人之间交流最多的话题是“销售技巧”；大小门店的老板、各类企业的老板，向外人请教最多的也是“有没有好的销售技巧”。丝毫没有这样的意识：既然你是老板，你应该思考的不只是销售，还应该思考营销问题，比如如何创造更高的附加值等等。

　　事实上，营销人之所以重“销售”轻“营销”，跟很多老板的经历有关系：大部分的老板都是做销售出身，以前思考的就是如何把产品卖出去，做了老板之后，虽然身份变了，但是思考方式却没有变。可以说，这些老板的本质是没有变的，不过只是从小业务员变成了大业务员，根本不具备一个经营者的思考方式。

　　营销做到极致是几乎不用做销售的。比如，可口可乐公司根本就不用跟消费者一瓶瓶卖可乐，我们都是主动跑去买可口可乐的。

　　中小企业要想把品牌做成像可口可乐那样是不现实的，所以我们还是得有一个有战斗力的销售团队，不断提高销售能力，把我们的产品卖得更好。

　　这里用一个简单的公式，来表明“营销”和“销售”对业绩的作用，希望中小企业对营销和销售有同等的重视程度。

　　在08年下半年的市场走访中，我发现我所在区域的很多三级市场的房地产业并未受到影响。因为此次金融危机的主要影响行业是重工业、金融业，而三级市场的经济基础主要是农业和轻工业产品方面，这些产品的目标顾客主要国内消费者，故所受影响相对较小。而且部分三级市场因为一些因素比如县城的整体搬迁等，市场依然表现出抢进的需求。如无棣市场09年的市场预期增长在60%左右，据初步统计09年预期增长的县城可以占到80%左右。再次，人民币的不断增值，也使三级市场的消费购买力得到不小的提升，很多乡镇客户也在购买高档的厨卫产品，在这方面很多厨房小家电品牌已经意识到，并采取积极的行动，如九阳在聊城的区域的爆发式增长，与其在三四级市场网络的不断健全、推广方面的重点投入不无关系。其实三级市场的市场潜力还很大，据笔者的实地考察，在山东局域经济相对欠发达的县城，一年市场总量在200万左右，可是知名品牌的占有率基本在15%左右，还有很大的市场被杂牌占据。山东共有31个县级市，60个县，若在每个县平均增加20万的销售额，则将会有1820万的增长。最客观的是，三级市场没有一级市场家电连锁的高扣点，利润非常客观。综上，三级市场是我们在危机时刻必须挖掘的金矿！

　　目前三级市场厨卫行业的经营者绝大部分是夫妻店的形式。在产品方面，大多是杂货铺，同时经营多个品牌、多种品类，精力严重分散，在这样的情况下很难将某一品牌做大做强。在终端方面，产品摆放凌乱，为了尽可能的多出样，两台欧式机放在一组展台上的情况经常见到，好的产品得不到好的展示，不能吸引高档消费者的注意力。对宣传不屑一顾，还是局限在坐等客户的状态。

　　对于品牌的运作缺乏经验和能力，可能一个县城有5-10家做厨电的，但是在终端布置上严重重复，在销售技巧上只是进行一些简单的讲解，没有对行业和品牌的整体对比，产品宣传方面缺乏有些的方法。我认为现在三级市场不是没有市场，而是有两个缺乏：上游缺乏来自品牌的重视，缺乏发展动力；区域内缺乏经营品牌的高手，乐鱼app没有做品牌的魄力和能力。在这种情况下，就出现很多市场自生自灭的现象。面对三级市场，有些厂家宁愿忍受家电连锁企业的盘剥也不愿意去开发这片利润丰收的市场。这就需要厨电厂家对三级市场进行重新认识、重新规划，通过对三级市场的了解、分析，制定相应的政策，帮助三级市场的经营者提升终端形象、提高销售技巧、增强宣传意识和能力，帮助他们从现有的竞争中突破出来，与品牌一起成长！其实很多大电厂家已经在这方面有了成功的案例，如海尔在三级市场建设的专卖店已经成为在部分区域超过了传统商场。华帝在山东区域内三级市场也在几年前就开始进行专卖店的建设，而且成绩不错，如夏津是德州市经济水平相对较弱的县城，但是华帝却能做到过百万的量，可见三级市场的发展空间巨大。目前有些厨电厂家也意识到三级市场的重要性，如老板提出千店工程，就是要在三级市场建设1000家专卖店。相信随着知名品牌的加入一定会使三级市场的竞争格局发生巨大的变化。

　　综上，三级市场存在专卖店生存的空间，也有部分客户需要通过专卖店来提升经营能力，从红海中突破出来。通过笔者近两年的实际参与，亲身的体会到专卖店建成后对经营者整体形象、业绩利润的巨大提升，对专卖店的优势进行了总结。

　　专卖店首先带来的是终端方面的巨大提升，通过硬终端和软终端的改进，给顾客一种耳目一新的感觉。专卖店的装修一定是区别于过去那种杂货铺式的产品陈列，不以多为目的，而是要很好的凸显出产品的特质、品牌的文化。展台一定是统一制作，产品的陈列也要有严格的要求。在专卖店更会设计一些重点宣传品牌的区域，将企业的发展历程、获得的荣誉进行集中展示，让消费者能够清晰的了解这些信息，增加其对产品、品牌的认识。在专卖店还应当设计专门的休闲区，以便顾客休息，使顾客能够有一个空间能够与销售人员进行深入的沟通。在细节的处理上，专卖店需要努力营造出一种生活化的气息，如在花草的选择上，巧妙的与产品搭配，创造一种和谐之美，总之，使消费者一进到专卖店，就能有一种家的感觉。所有这些都是为给消费者一个美好的第一印象，为消费者创造更好的消费环境。

　　通过有计划的培训，提高三级市场销售人员的产品知识、销售技巧，改变只靠价格卖货的状况。品牌厨电的价位在三级市场很难有优势，在这种情况下，就需要让销售人员能够熟练的掌握品牌厨电与杂牌厨电的区别。同时通过系统的培训和考核，提升售后人员的服务意识和服务技能，因为三级市场本身区域不大，一个投诉的不利影响会波及更多的潜在消费者。因此，更应该在售后服务方面进行改进，专卖店必须配备专门的服务人员，对一些自己能够解决的问题，一定要尽快解决，避免因为延误时间造成的不必要的麻烦。通过良好的售后获得良好的口碑，提升店面的竞争力。

　　专卖店既然制作一个品牌的产品，就需要在当地将该品牌做得更大更强，为此宣传、广告是必不可少的。专卖店在场地人员方面相交终端自由度很大，因为是自己的店面可以随时进行店内、外的宣传活动，平时在专卖店内进行一些促销活动，

　　我是从2001年开始做终端培训工作的，从2002年开始在中国营销传播网公开发表有关终端培训的专栏原创文章，期间曾转战大江南北，曾创下连续出差47天奔走6个省进行终端一线营销实战培训的记录，积累了大量的一线真实案例素材，并陆续收到来自全国各地不同企业的终端培训邀请。后来到2003年4月，我因非典而歪打正着滞留并最终定居北京，从2004年底开始，我开创了“商业财经主持”的概念，并陆续在北京从事高端经济类活动论坛的主持人工作，逐渐淡化了终端培训。但长期以来，我一直没有忘记关注终端、关注终端培训，依然坚持不定期走访市场。期间也有选择性地接受了一些企业的终端培训邀请，时不时提醒自己别忘了终端的老本行，倒也自得其乐。

　　不过，在我近期关注终端零售市场和不经意地浏览EMKT的终端培训类文章的时候，却发现依然存在着很多侧重于“话术”和“技巧”的强化训练。甚至有愈演愈烈之势。从就事论事、百家争鸣的角度来看，我本人不太认同这个观点。

　　在华扬太阳能的这次培训现场，我当时曾深情地强调：“7年来，我做终端培训越来越少，而做高端的经济类会议论坛越来越多，今天，我早已不再靠培训收益来生活，但我一直有一种终端情结，促使我这次欣然前往。那就是当我接触到的各界名流企业家和经济学家越多，就越感觉我们的终端不能仅仅停留在最基础层面上的培训。有很多企业一提到终端培训就简单地认为是话术和技巧的培训，其实不然，恰恰相反的是，终端培训反而更应该从术上升到道，只有先提升思想认识高度，从内心深处产生共鸣，导购员才能发挥出自身的主观能动性和主人翁意识，而不再仅仅是卖货机器。尤其是作为7年后二次回访华扬，我有一种强烈的责任感和使命感，要从心路历程的思想认识高度跟大家进行心灵深处的对话和沟通。”

　　1、长期以来，我们的终端培训大多都是：仅仅就终端讲终端，就技巧而讲技巧，请问思想高度如何拔高？

　　2、导购员不仅仅是卖货机器，那么谁来重视导购员的综合提升？有谁研究过导购员究竟怎么想？

　　我之所以能提出上面的两个疑问，那就是我感觉时代变了，导购员的心态也都发生了极大的变化。单纯的、机械化的、话术技巧高压灌输式培训，大家可能很难听到心里去。经过我的简单整理，最主要原因有以下几点：

　　不可否认，任何时候，导购员阶层的平均年龄都不会超过30岁。任何一个企业，偶尔有一两个“大妈级”的优秀人物依然坚守在导购一线并不稀奇，但放眼望去普遍都是大妈，恐怕还是比较罕见的。这就意味着，导购员阶层是一个以普遍年轻化为主体的群体，否则很难胜任站着说一天的体力考验。

　　这时候一个严峻的问题就出来了，同样是年轻，但这时候的年轻导购员和十年前的年轻导购员是不一样的。如果说十年前25岁的导购员（大约在1975年出生）那时候家里较穷，兄弟姐妹多，从事导购员职业是为了安身立命混口饭吃，他们的时代背景决定了他们更能吃苦耐劳、更加积极主动、更珍惜这个岗位的实际收益价值；那么今天同样是25岁的导购员（大约在1985年出生）则往往是因为就业压力大而被迫捏着鼻子干的权宜之计。他们往往是独生子女出身，从小享受惯了被父母服务，而现在却要一下子转变为服务顾客，他们想贪图安逸“坐办公室”却在短期内没有找到心仪的肥差，从而导致被迫临时安顿先做导购员。他们可能想的是做一段之后找到更合适的就离开（未必都这样想，但肯定有相当一部分是这样想）。所以他们对这个岗位好好多卖货的珍惜程度可能不高。在这样的心理状态下，导购员很可能会变得更娇气，对自己的销售业绩更无所谓。我这样分析是有一定道理的，否则就不会出现今天的“啃老族”为什么比十年前多了。

　　最近两年来，全国企业都不同程度地出现“用工荒、招工难”，尤其是今年开春以来更甚，央视《经济半小时》节目的多次报道更是火上浇油给全国观众强化了这个印象。在这种大气候下，几乎所有来自基层岗位的员工都会不同程度地表现出一丝傲慢和得意（哪怕仅仅在内心里有过闪念）——心想“今非昔比了，老子干的行当过去不被大家重视，现在也终于抢手了。”在这样的大环境中，如果有哪个企业想继续以机器化的方式对待或驯化导购员，恐怕大家是很难买账的。

　　十年前，科特勒、舒尔茨等所谓营销大师给中国企业和企业里几乎上下全体营销人员进行了一番彻头彻尾的培训，终端培训自然也不例外。什么FABE法则等等各类口诀或顺口溜着实让我们很多刚刚从事终端营销的人眼前一亮。心想居然还有这么透彻、这么管用的实战技巧方法论，真是如饮甘霖、如坐春风。当年屈云波同志的《派力思想库》大量典籍给全国营销人灌输了不少营销工具，其思想价值贡献不亚于更早的当年李大钊和陈独秀把马克思主义带入中国。

　　但在十年后的今天，如果有谁再皓首穷经煞有介事地拿书上那点儿破事儿继续给导购员们讲课，恐怕半小时内肯定会被轰下台。这就说明今天的导购技巧培训早已经泛滥了，很多原本新鲜的小九九现在大家都早已听过了，简单意义上的培训已经很难出新，导购员早已听腻了。只有讲师迫于生计还在继续照时照点地给大家灌输，下课后抓紧结算一下“计时酬金”走人去忽悠下一个企业。试想这样的技巧培训，还能有多少导购员认真在听？即便是迫于培训课后考试的压力装模作样听了，其内心的真实接受和吸纳比例又有多少？

　　谁都不能否认，互联网大潮势不可挡，不可逆转。所以当我们每个人不能拒绝而又无法逃避的时候，只有硬着头皮去面对。

　　十年前，国美苏宁的兴起就是因为像牧羊犬一样把广大顾客从极为分散的街边小店统一赶到整齐划一的卖场去集中放养才取得了快速扩张；十年后的今天，淘宝网、京东商城、卓越亚马逊等网络店面后来居上，一下子把国美苏宁变成了这些网店的实体化橱窗。——其常见的足以让人“欲哭无泪”的流程通常是这样的：

　　很多顾客去国美苏宁店看产品——通过导购员的介绍对产品有了初步认识——临走时通过向导购员索取产品宣传单页而记住了产品型号——回到单位或家里开始上网查询该型号进行深入了解性能并开始进行网络比价——最后通过网络店面点击鼠标成交，出于交易安全考虑还往往选择支付宝、快钱、财付通等网络支付平台或者甚至干脆货到付款。至此交易完成，网店靠价格优势最终卖了货，真可怜了实体店导购员那一番真情熟练的讲解和临走时双手奉送的产品单页了。

　　坦白地说，就在半个月前，我本人就在公司楼下苏宁店看了469元的飞利浦剃须刀和399元的奔腾电饭煲之后，最后成功通过送货上门现场刷信用卡的方式在京东商城分别以249元和189元成功购得了这两样产品。

　　请问大家，顾客这样的投机取巧是不是有点不厚道？试问大家，在国家宏观经济高度发展、商品日益丰富、顾客变得更加猴精、更加懂行、更会“声东击西”的今天，所谓的导购技巧和话术是不是显得极为苍白和可笑？一个不可回避的悲剧就是：当网络服务和支付平台日益完善和安全的时候，价格优势就成了对导购员技巧的绝杀。

　　我上面的这4条分析是在半小时内一口气写出来的，之所以能写这么快是因为我最近几年来一直对终端培训的效果感到纠结和痛心。从某种程度上说，我之所以从终端培训师转型为商业财经主持人，除了身份高度和出场费额度的提升之外，还有重要一条就是对很多企业漠视终端培训真正高度的遗憾。上述分析中我对宏观经济环境的贯通演绎恰恰得益于我最近这几年做经济类主持人时对话了很多高端嘉宾，耳濡目染亲身体会了很多大企业家和经济学家高屋建瓴的观点。退一步讲，如果这几年我仍然一直在做终端培训的“术”，而没有上升到超出终端之外更高的“道”的境界，没有把终端培训这一在企业经营中极小的一个环节放置于整个企业经营的战略高度上去参透，则很难有如此深刻的认识。此时此刻，我突然想起一个成语——“高举高打”，其实“高举”不止是可以“高打”，而更深一层的境界恰恰是只有“高举”才能更为精准地“低打”。我们的终端培训正式如此。

　　所以，无论不同的企业对终端培训的认识高度和重视程度是高还是低，其培训时都需要站在更高的视野上进行考量，而决不能就事论事、就卖货谈卖货，把导购员当成卖货机器。要记住，从你把导购员当成卖货机器进行“技巧”和“话术”强行灌输的那一天起，你的导购员已经注定了被动接受，其主观能动性和主人翁意识都被你摧毁殆尽，更有甚者还会反弹到消极抵抗。因为技巧和话术是死的，而导购员是活的，顾客是活的，交易语境是多变的。在这样瞬息万变的博弈环境中想一劳永逸，事实证明都是很可悲的。

　　从我2001年开始步入终端培训工作以来，包括后来做商业财经主持人，十年如一日，我都在坚持一个基本的培训原则：“不喊乏味的口号、不做无谓的游戏、讲的观点要辩证、辩证的结果要共鸣，从身边日常生活司空见惯的案例导入，进而激发大家要共同找到终端工作的乐趣。”这跟我做主持人时坚持的“不崇拜、不追星、犀利幽默、辩证共鸣”是异曲同工。

　　滕琼先是印了名片，向在一些小百货市场、夜市经营玩具的摊主推销他论斤卖的玩具，而不是坐等客户上门。刚开始，摊主们并不感兴趣，直到他告诉对方，他批发的这些玩具比去义乌进货还便宜，且质量有保证，摊主们才有了兴趣。一些客户在几次拿货后，发现他批发的玩具物美价廉，现在上门拿货已很积极。由于这些玩具是库存货，无法保证同种产品一直有货，所以一些客户怕去迟了“抢”不到货，早上8点不到,就打电话催着向他要货。滕琼的玩具店现在主要做批发生意，每公斤批发价20元，遥控玩具每公斤30元，200元起可混批或10公斤以上起批，而零售玩具每公斤分别是30元和40元。无论是批发还是零售，客户都可以随便挑，然后再称斤。

　　货到后，滕琼都会将一些包装损坏或已有部件破损的玩具清理出来，用于免费赠送或者卖废品。滕琼说，玩具论斤批发利润非常低，有的是平进平出或略亏，主要是靠销量大。现在周围小区的居民经常会来光顾，一天的零售额有200元左右。他说，顾客买了他的玩具，零头都是抹掉的，有时来买还有玩具送(包装压坏或不太畅销的)。他还实行包退包换，有的顾客买去10多天，发现玩具有问题，他都会给顾客换。

　　美国商人：利润大的商品，不是最好的商品，顾客喜爱的商品，不是最好的商品，把“货物出门，概不退换”，改为“货物出门，负责到底”，才是经商的诀窍。

　　英国商人：不要说“这件商品我们店没有”，应该说：“只要你需要，我们将尽力替你想办法”，能人所不能。

　　法国商人：即使是水果蔬菜，也要象一幅静物写生画那样艺术地排列，因为商品的美感，能撩起顾客的购买欲望。

　　日本商人：只要能大量生产，大量销售，哪怕是极便宜的东西，都有可观的利润，我们要办的事，就是要为顾客提供满意而便宜的商品。

　　泰国商人：必须让顾客高高兴兴地来，高高兴兴地走，高高兴兴地再来，并且还要带更多的顾客来光临。

　　上海工业缝纫机股份有限公司的传统产品缝纫机针，因成本高难以维持。决定把公司在上海难以生产的缝纫机转移到生产成本低的内地去建立生产基地。这样，一包针的生产成本降到0.3元，大大增强了市场竞争力，从而夺回了失去的市场。

　　日本汽车公司推出一款式样古典、风格独特的“费加路”新车，非常抢手。该公司没有因此拼命上产量、扩规模，而是公开宣布每年只生产2万辆，进行限量销售，结果订单激增到30多万辆。为公正起见，公司对所有订购者实行摇奖抽签，中奖者才能成购得此车的幸运儿。其结果造成产品供不应求的市场紧俏气氛，使企业始终保持优势。

　　山东济宁新华毛皮总厂在困境中不随波逐流。有一年，我国毛皮生产出口压缩，内销不畅。许多厂家停止收购，竞相压价抛售。该厂经过调查分析，审时度势，逆向营销，贷款400万元以低廉价格在量收购。数月以后，市场需求回升，毛皮价格上涨，该厂赚了一笔可观的利润。

　　当年格兰仕集团生产的微波炉是新兴产品，为了挖掘潜在市场，该集团在全国各地开展大规模的微波炉知识推广活动，全方位介绍微波炉知识。此外，还编出目前世界上微波食谱最多最全的《微波炉使用大全及菜谱900例》，连同《如何选购微波炉》一书免费赠送几十万册，使格兰仕这个深入人心。市场占有率遥遥领先。

　　海信集团经过深入调查，了解到彩电在农村具有很大的发展潜力。因此，该集团制定全面启动农村市场的营销战略，并迅速付诸实施。针对农村的特殊状况，他们开发生产灵敏度高、电源适应范围宽、可靠性好、耗电量少、价格适宜的彩电，最大限度地满足了农民对产品价格、可靠性能的特殊需求，从而开拓了广阔的农村市场，取得显着经济效益。

　　麦当劳成功的一个重要因素，就是市场营销定位明确――主要面向青少年，特别是儿童。他们针对青少年、儿童的特点开展各种促销活动，如开心生日会、赠麦当劳玩具等，因此在市场竞争中独占鳌头。

　　日本有家巧克力公司，意欲培养日本青年过“情人节”的习惯，然而效果不理想，但是，该公司认定一战略方向，坚持不懈地宣传“情人节”，最后终于达到目的。现在，日本青年人在“情人节”互赠巧克力已成风气，该公司巧克力销量骤增，生意越做越红火。

　　美国有家名不见经传的小店，在许多服装店看好高档服装经营时，却反其道而行之，专门经营服装大厂生产多余、规格不配套而其商店又不愿问津的零头单件服装。该店采取“一口价”的营销策略，即所有服装不论其式样、规格、颜色如何，全部以6美元一件出售，满足了大多数消费者需求，生产从此兴旺发达。

　　南京三星级的江苏美食城，规定216种各派美味佳肴由名厨主理，顾客可随意选用，数量不限。收费结账时，实行“最高消费者限额”，每人50元，超额消费部分不收费。如果每人消费不足50元，则按实际消费额收费。此举深受消费者欢迎，美食城每天顾客盈门，座无虚席。

　　约翰逊研制出“粉质化妆膏”时采用“借名生辉”的办法进行推销。他拟出一则广告：“当你用过佛雷公司的之后，再擦上约翰逊的粉质化妆膏，将会收到意想不到的效果。”这则广告貌似宣传佛雷，实质上却在宣扬自己。不到半年，约翰逊名声鹊起，迅速占领美国黑人化妆品市场。

　　第一个小技巧：刻意的提到“钱”，消费者会给新商品机会。这是一个奇怪的小技巧，大部分的人所做的决定，多多少少都会被周边的朋友或社会的主流观感所影响，比方说，最近电视上在说“某某某不能吃，可能致癌”或是“某某某品牌根本没听过，排在前三名品牌后面”，因此，大部分的新商品，一开始就是被不公平对待的。但，如果这时候，这个人被巧妙的提醒到“钱”？一切就改变了，他会突然变得非常“自主”，突然忘记什么是知名品牌，也不再被任何朋友或任何社会主流意见所主导，他会自己去思考他到底想要什么，如果新的商品其实不错，就算没听过，他也会买下！

　　第二个小技巧：加一些“框框”，就让消费者较安心买下新商品。消费者在买东西的时候，有时会因为“缺乏安全感”而影响他买东西的意愿，比方说，她差一点想买这台轻巧又可爱的小笔记本计算机，但又“怕”花这么多钱买了之后她不会使用，所以就打消了念头。或是他其实很想去这个地方玩个几天几夜，但因为当地的治安最近不是很好，虽然机票在打折，但他还是不太敢就这样贸然买下！尤其是新的商品，更让消费者没有安全感，而在此时，大部分的卖家都是靠一些实证、文字，来让消费者产生安全感。

　　第三个小技巧:巧妙布置成它应该在的地方，能大幅提升购买欲。杜克大学一位女性心理学者就深入到装潢的世界，她发现了装潢的领域中的“staging”的重要。所谓“staging”就是当一间房子准备要卖出，会请来装潢设计师来“整理”一下，这时候这位设计师的重点首先会是将这间屋子的客厅归还像是客厅的样子，厕所归还像是厕所的样子，房间也归还像是房间的样子。他们发现，这样来卖房子，会比直接拿着现有的屋子来卖，还要更容易成交！

　　我们通常说一个企业应该市场导向，但这种说法太过笼统。一个现代企业需要做到的是客户导向，更准确地讲，是目标客户导向。而目标客户的选定，就意味着放弃不是目标的客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，因为我们的常识是，客户是上帝，多一个客户，就多一份可能的收益。

　　即使是很大企业，也难免被这个常识所困。每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。因此，当我们决定是否接受一个客户成为客户时，必须考虑他为企业带来的长期价值以及争取和服务这样一个客户所要付出的代价。

　　对这一点把握最准确的应该是管理顾问公司。我们几乎看不到大的管理顾问公司如麦肯锡、BCG、罗兰・贝格、安达信做广告，因为这些公司很明白自己的目标客户是那些最大的，前五百、一千名的企业。只有这些企业有可能成为这些顾问公司长期、稳定、高付费的客户。这些“势利”的、对客户十分挑剔的管理咨询公司也因此更愿意为这些大的客户服务。而做广告根本无法到达这样的客户。当你知道你的目标客户是谁的时候，也根本无须做大面积的广告。