乐鱼app：5个功绩增加手段掀开增加思绪

　　每年年底都是企业进行年度总结复盘和下一年经营计划制定的时候，然而很多企业在推演年度经营目标时会

　　大部分的企业制定年度经营目标的逻辑是：今年做了10个亿，往年一般每年增长20-30%，所以2024年的经营目标定保守12个亿，挑战13个亿。

　　这个逻辑最大的问题就是忽视了市场的大环境，乐鱼app又没有分析客户的需求变化，以及当前的竞争环境。

　　天气预报说今年有半年是雷暴雨冰雹这类恶劣自然天气，那我们对产粮的预期就要进行调整，否则制定的目标所有人都觉得是天方夜谭，那就无从下手了；

　　过去我们种的是芝麻，明年我们还可以种西瓜、桃子、地瓜，不一定要一直种芝麻，产品组合不一样，产量当然不一样；

　　去年我们干多干少都一样，耕作的人就容易出现出工不出力，今年我们提出多产一斤粮食，耕作的人可以多分一两，那大家动力不一样，真正投入到生产的时间肯定也不一样，自然产粮也不一样……

　　企业经营也是如此，增长的预测不要局限在过往的经验，而是要做详细科学的经营分析，本文分享五个业绩增长视角，通过这五个视角来审视年度经营目标，帮助大家打开思路。

　　实现业绩倍增要做的第一个事情就是画出作战地图，这张图可以帮助我们全盘思考竞争局势，帮我们搞清楚：

　　很多公司的经营计划都是只存在在少数几个高管的脑海里，下面的人没有清晰的概念，于是就会出现“钓鱼式营销”，鱼饵就是公司给的业务招待费，钓上来哪个算哪个。

　　如果年初做好规划，提供品牌经营策略、渠道策略、圈子经营等方式，就可以构建一张网，把目标客户一网打尽，提升赢单率。

　　作战地图的第一部分是研究清楚客户诉求是什么，第二部分是基于客户诉求制定解决方案，第三部分是基于前两者制定作战打法，并且细化到选择什么样的客户，用什么样的策略。

　　完整的作战地图展开来十分详细，对于我们怎么去获取机会点，如何进行组织对接，业务咨询层面怎么开展，怎么搭团队，怎么分阶段落地，怎么去做场景设计，都做了详细的布局，最后还要落实到我们的年度关键任务上。

　　通过作战地图，整个公司无论哪个部门的人一看就知道，我们接下来公司要重点去抓的客户的需求是什么，我们可以做什么，我们应该接下来抓哪几个重点工作。

　　之前一个客户，一年时间就实现了95%的增长，这种神话的出现一定要靠组织行为，靠有意识的布局来实现。

　　第二个技巧是从“全才个人”转向“专才团队”，这对很多10亿规模内的公司是适用的。

　　很多企业在招聘时都希望找到全能人才，以销售岗位举例，要求是一个销售同时要承担6个角色，要做好客户经理，也要做产品经理，还要做解决方案经理、交付经理、回款专员，甚至还要做客服专员。

　　但随着企业发展，团队势必要扩张，这时如果坚持要全才，会发现招聘十分艰难。想要招聘和培养更容易的话，就需要把原来的“六边形战士”变成六个专人，你会发现找六个各有专长的人会容易得多，每个人做好自己的一段，有分工有协作，按照流程运作起来，整个盘子能转起来了。

　　这时一定有人会问，我找一个人就可以，为什么还要六个？除了这样能胜任的人难找以外，还有一个很客观的原因，一个人能搞定那么多事情，肯定他在原来公司已经在带团队了，而在你这里，你只想要个大客户销售经理，那个人那么能干他的薪酬必然也高，管项目交付、管收钱、处理客户投诉都很花时间，表面看起来你节约了5个人的成本，实际上是你花了一万五的价格干了几千块钱的工作。

　　举个例子来说明，一个全能人才的薪酬是2万/月，主要价值在客户经理这一角色，一个回款专员是5000/元，你相当于付了2万的工资让这个全能人才有一部分时间在做5000元价值的工作。表面上看起来人头少了，实际上成本更高了，因为这个人他投入在客户界面的时间变少了，他没有时间去做他真正应该投入精力的事情。

　　这就像我们原来说的工匠精神，要生产一把椅子，一个匠人需要从头到尾什么都会，什么都做好，这样对匠人的要求不仅高，工作的产出也有限，质量也会不稳定。但随着工业化发展，椅子生产变成了流水线作业后，大部分人经过简单培训就能上岗，生产效率提高的同时品控有保障。工业化颠覆了手工业，在企业里，这种颠覆也是必然趋势。这个逻辑请一定要认真思考。

　　第三个技巧是从卖单一产品到讲故事，也就是卖解决方案，刚才有同学说他们下一步要做集成，打通上下游，这其实就是一种卖解决方案的方式。

　　很多企业都是卖单一产品起家，但如果始终卖单一产品，你会发现市场的产品同质化程度很高，利润是透明的，我们很难赚到比竞争对手更高的利润，但如果我们把其他的产品和服务装载进去，那是完全不一样的层面，甚至可以实现对同行的降维打击。

　　例如同样是矿泉水，农夫山泉打造的形象就是“我们不生产水，我们是大自然的搬运工”。这几年我在客户的会议室看到放的矿泉水基本都是农夫山泉，俨然已经成为高端会议的标配了。

　　再举个例子，我在华为工作的时候最讨厌的就是对接一堆供应商，例如搞个年会，表演、现场装饰、主持人服装化妆、抽奖、礼品等等，事情很繁杂，但是我要是加一点钱选择一家广告公司，他们就可以一条龙提供服务，乐鱼app我只需要参加会议做选择题就行，特别节约时间，保质保量又省事，何乐而不为呢？

　　之前大家分享了一个竞争情报收集和分析的材料，其中一个竞争对手里在短时间内快速挖掘很多大客户、大项目，我们把竞争对手的标书拿到后，发现他们会刻意呈现某技术框架的优势，然后快速在同类的这种客户里复制。

　　例如以前我们做国内某机场项目投入了好几百号人搞了好几年，项目金额很大，但是毛利比其他项目都要低，我们后来把里面共通的部分提炼出来，快速做成机场几个典型的数字化转型方案，然后在大兴机场、双流机场、白云机场、虹桥机场等等国内机场都进行了复制，快速提升了市场占有率。

　　对你们来说也是一样，聚焦在哪几个行业的客户，然后做我们自己擅长的事情，然后做复制。

　　通过公式我们可以看到，除了增加单个销售的产出，我们还可以让能卖的人变得更多，后者才是组织能不断复制扩大的关键。

　　第一，销售动作标准化，目的是让每一个人都知道到底应该干什么，怎样可以干得好。例如去拜访大客户之前，要做拜访策划，拜访策划里就要分析我司的拜访阵容怎么搭配，每个人的角色分工怎样设计，在哪些点上要重点引导客户，客户哪些关键人在现场，他们有什么喜好……这都是我们要规定好销售人员在拜访客户前准备的动作（相关阅读：ToB销售，如何有效开展一次大客户拜访？

　　通常这些标准化的动作来自对过往经验的萃取提炼，企业可以形成一本《销售打法书》，作为学习材料。

　　第二，销售工具的支撑，销售工具就是我们各种的营销材料，例如产品介绍、行业解决方案材料、成功案例的材料等等，这些工具是销售的弹药。

　　第三，内部训战。通过内部训战把销售标准打法、销售工具内化到销售人员的日常行为里，让他们熟能生巧。对于一线销售人员的训练一定要细化，除了学习还要反复演练。

　　第四，销售管理工作的标准化，例如销售漏斗的管理、订单结构的分析、客户结构的分析、市场数据的分析，都属于销售管理标准化的内容。

　　可以说，规模化增长的关键就是标准化，销售行为和销售管理的标准化。最怕的就是一个公司所有的成果和经验都集中在某几个人的脑子里，没有变成组织的经验，如果这个重要人物走了，大量的客户会流失掉。如果没有经验的积累，也没有对解决方案进行包装升级，后面就很难做复制。

　　到这里，你学习了业绩增长的五个思路，在文章的最后，给你布置个作业，用上面的这五个技巧去倒推优化2024年度的经营目标，看还能提升多少？